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当前企业面临着日益复杂的世界。复杂性本身不是坏事，它带来挑战的同时也带来了机遇，问题在于企业尝试的应对方式。一套简单强大的“精明原则”，可以帮助管理者调动员工的技能和才智来共同应对复杂性。它没有将正式的指导方针和程序强加给一线员工，而是创造一种环境，让员工能够相互合作，共同开发创造性的解决方案。
原则一：了解同事的工作
为了明智地应对复杂性，员工必须真正了解彼此的工作：彼此必须达到的目标及必须应对的挑战、可以利用的资源，以及约束条件。正式的职责描述中没有这类信息，员工只能通过观察和互动来了解。
管理者的职责是确保员工能够了解彼此。如果不了解同事的工作情况，员工会把问题归咎于同事能力不足，而不是企业的资源和制约因素。
一家全球旅游集团的酒店部门正是属于这种情况。集团正在苦苦应对入住率下降、价格下跌和客户满意度差的问题，许多酒店经理将此归咎于前台员工“漠不关心”的心态和能力薄弱，这些员工年轻，缺乏经验，任职时间短。集团中心的销售经理同意这一看法，甚至指责前台员工造成了入住率低下，因为他们会在酒店有空房时谎称客满。因此，该连锁酒店决定根据入住率和销售情况为前台员工设立激励机制，并对他们进行客户服务方面的培训。
尽管耗费了大量精力，这些举措的作用依然有限。最后，一组销售人员决定与前台接待员共处一个月，看看到底是怎么回事。调查团队发现，前台接待员最紧迫的挑战是应对不满的客户。他们的制约因素是缺乏保障部门的配合，包括客房服务、送餐服务和维修部门，这些部门对客户满意度影响最大。比如客房服务部经常不通知维修部房间里的电器坏了，导致前台在半夜还要处理客户的投诉。
为了改善缺乏合作的局面，前台接待员开始利用其他资源。一个是退房结账时他们能够给予退款安抚客户。新的培训实际上让接待员能够更轻松地向顾客提议退款，这不可避免地进一步压低了价位。
第二是利用他们自身的年轻活力：客人投诉时，前台接待员会试图自己解决问题，离开前台，修好有故障的淋浴器，或者四处寻找一个备用遥控器。但等他们回到前台，怒气冲冲的客人又排了一条长队。
第三个资源是为不满意的客人提供升级服务，这意味着他们需要保留一些房间——这种做法会降低入住率。新举措无济于事，因为它们对保障部门缺乏合作的状况和前台接待员的应对方式没有任何影响。奖金制度让前台接待员看到了自己原本可以挣多少钱，只会让他们更有挫败感。
这些年轻的职员筋疲力尽、心灰意冷，通常在几周后就会辞职。他们的高离职率并非因为缺乏敬业精神，这一点验证了销售团队的预想。相反，最漠不关心的前台接待员任职时间最长。
原则二：增强协调者的力量
对外部门与后勤部门之间的冲突通常是由其工作性质决定的。后勤部门通常需要标准流程，对外部门则必须满足单个客户的需求。
企业应对这种矛盾的常见方法是建立一个协调部门。然而，这只会把一个问题分到两个地方：后勤和协调部门之间，以及协调部门和对外部门之间。同样的事情还会纵向发生：公司总部和各国分部之间的协调问题催生了中间的区域支部。另一个常见的解决方案是推行协调程序，比如计算机化作业请求。
更好的应对措施是让个人或团体发挥协调作用。每个部门都会有一到两名管理者，他们通常来自某一特定部门，与诸多利益相关者（客户及其他职能部门）都有沟通。如果遵循第一条原则观察了员工工作，你应该非常清楚哪些人或团体在发挥协调作用。这些人可以充当协调者，帮助团队获得所需合作，实现更多价值。
一旦找到这些人，你需要增加他们的职责，让他们在事关他人的重要问题上有更大发言权，以此加强他们的权力。废除部分正式规则和程序，也有助于增加协调者的自由裁量权。公司规模越大，对整合者的需求就越大，因此正式规则应该越少。可惜大多数管理者的想法恰恰相反。
原则三：扩大可支配的权力
通常，企业中权力最小的人承担了大部分合作负担，获得的赞扬却最少。意识到这一点后，他们往往会退出合作，躲回自己的空间。企业若想防止这种情况并加强合作，需要给予这些人更多权力，让他们能够承担风险，走出孤立，信任他人并表现出主动性，坦诚面对业绩问题。
然而，企业必须在不剥夺系统中其他人权力的前提下做到这一点，可以创造新的权力基础，在事关他人和公司业绩的重要问题上赋予个人新的责任。
新的权力还可以来自专业知识建设和知识传播。如果项目经理和部门经理都需要更多权力，这种方法尤其有效。可以让项目经理评估和奖励与项目相关的业绩，部门经理负责决定让谁接受更高层次的管理技能培训、增加升职的机会。
原则四：增加互惠需求
激励有效合作的一个方法，是将协调者的职责扩大到直接控制活动之外。让他们的目标更丰富复杂，会促使他们解决而不是回避需要权衡取舍的问题。可是，如果只根据可控事物来评估，他们就不会主动解决需要他们参与的许多其他问题。
看看一家航空公司的例子。该公司开展了资产利用率（飞机满员，减少候飞时间）方面的竞争，但又不希望影响客户满意度。为了实现高利用率和高满意度，公司让机组成员负责监督机舱清洁和地面服务。如果有顾客抱怨飞机卫生或机组人员登机缓慢，他们不能责怪别人——比如清洁分包商。如果员工无权决定每种情况下采取何种方法，只能遵循预先定好的程序，评估标准是遵守程序的情况，他们就不会在更高的层面上做出权衡，协调机舱清洁、客户体验和航班之间的停航时间。
为实现目标而分摊责任时，管理者不用提供更多资源，实际上拿走资源通常效果更好。一个有五台电视机的家庭不需要协商看哪个节目，因为每个人都可以看自己想看的节目，家庭生活也会消失。减少资源是让人们彼此更加依赖和合作的好方法，因为如果没有资源作为缓冲，他们的行动会对彼此产生更大影响。通过创造重叠、捆绑活动甚至建立外部联盟等方式消除内部垄断，也会增加互惠行动的可能性，并推动合作。
这条原则并不会让你的目的和目标数量成倍增加。你要把目标推回给真正需要实现目标的员工，让最有能力权衡的人处理这些问题。前文提过的公司要求倍增，可以说是将某些本应保持在底层的目标和责任转移给了高层。
原则五：让员工感觉到未来的影子
一项决策产生后续影响所需的时间越长，让决策者承担责任的难度就越大。许多参与了三年期项目启动的人，在项目完成时或被调到其他职位或地点，或已得到晋升。他们不会受到自己行动、所做权衡或合作的影响。套用博弈理论家罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）的说法，未来的“影子”没有笼罩在他们身上。
如果拉近未来，人们就可以更好地感觉到未来的影子。比如企业许多项目或工作流程的交付周期通常可以大大缩短。
增加产出业绩考核的频率，也会让员工更多地感觉到未来。一家正在努力整合硬件和软件工程部门的电信系统制造商，在把测试硬件和软件兼容性的频率从每6个月一次改为每两周一次时发现了这点。此前，这两个部门的工程师可以在至少5个月零29天的时间内避免合作，且不必承担任何后果，现在这个时间缩短到了13天。
原则六：将责任归咎于不愿合作的人
研发工作等活动周期较长，管理者难以建立直接的反馈循环让人们了解自己行为的后果。还有一种情况是，几种岗位距离遥远，很难有直接的反馈回路让执行工作的人对他人有依赖感。这些情况下，管理者必须亲自关闭反馈循环，对未能合作解决问题的人员或单位明确施以处罚（即使问题本身并不属于他们的职责范畴），并在每个部门以有益的方式合作时，增加对所有人的奖励。
精明原则可以帮助企业管理复杂性，不是通过规定特定行为，而是建立一个可以产生最佳行为的环境——即使最佳行为无法事先界定。这种方法会提升企业的多样性，因为自愿的一线合作会孕育出创造性、有针对性的解决问题之道。虽然有这种程度的多样性，遵守精明原则的企业也能高效使用资源，因为他们完全可以通过合作、利用员工技能和才智解决问题。多样性造成的成本，都能被放弃的协调和协作计划抵消。员工满意度会随着业绩而提高，因为企业消除了导致挫折感和无效性的复杂因素。因此，与其让组织结构图充斥着大量的箭头和层级，何不换用本文描述的，六条原则就可以获得的简洁精明方法呢？
关键词：领导力
伊夫·莫里厄（Yves Morieux）| 文
伊夫·莫里厄是波士顿咨询公司（BCG）华盛顿办事处高级合伙人及董事总经理，BCG组织研究所所长及BCG研究员。
永年 | 译蒋荟蓉 | 校孙燕 | 编辑
本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China
